En determinados proyectos, quizá demasiados, el "nuevo" management nos han empujado a situaciones complejas sobre como organizar los procesos, las personas, los equipos y las cadenas de decisión.
Del cómo, cuándo, quien y porque se toma una decisión técnica, de proceso, de negocio o incluso económica, que afectará en el corto, medio o largo plazo a la organización. Podríamos hablar largo y tendido de ello, es algo que, en cualquier sociedad, empresa o grupo de personas, siempre se ha demostrado que, fuera la opción que se adoptara para facilitar las decisiones, nunca llega a ser del todo una solución realmente perfecta.
En los últimos años, según mi experiencia en el paso por multitud de proyectos, se suele adoptar un planteamiento basado en el cambio de paradigma, las decisiones ya no se toman individualmente, en una organización piramidal, se toman en agrupaciones verticales de personas, la decisión no es individual, es del equipo.
las decisiones ya no se toman individualmente, la decisión es del equipo.
En estas particulares circunstancias se produce el spread del ownership de la toma de decisiones hacia los nodos que conforman esos núcleos de decisión.
La configuración de las decisiones en estos nodos suele darse con diferente casuística, con diferentes herramientas, con diferentes ceremonias, con diferentes discusiones, generalmente, todo depende de como de alineada este la agrupación de personas, el equipo.
El problema es que la toma de decisiones bajo este prisma puede ser ágil, puede resultar democrático, puede ser interesante desde el punto de vista motivational participativo y, en general, puede ofrecernos multitud de bondades positivas, pero también nos muestra un gran problema, el proyecto, que sería el caso que nos ocupa, se convierte en el proyecto de Schrödinger, el ownership y el seniority están en todos los sitios y en ninguno al mismo tiempo.
Me explico, en multitud de ocasiones he presenciado conversaciones, hilos, documentos, cambio de impresiones, discusiones, auténticas luchas armados de motivos hasta los dientes en pos de tomar una decisión, algunos defienden sus motivos simplemente por ego, si, como leéis, simple y llanamente narcisismo, otros quizá lo hacen por intenciones personales para su carrera profesional dentro del proyecto o de la empresa, algunos por su inconsciencia, también están los que proyectan criterios mas complejos y lo hacen por reacción de defensa ante su inseguridad, por su necesidad de control. Los mas veteranos simplemente se meten en la refriega por que por su experiencia, ya han estado en ese punto alguna que otra vez y se equivocaron.
En realidad, he visto de todo, bueno, de todo no, nunca vi a nadie defender, exponer, argumentar el porqué de una u otra decisión asumiendo y entendiendo que ésta tiene unas consecuencias mejores o peores, pero consecuencias al fin y al cabo, este es el punto en el que el proceso falla, las consecuencias no forman parte del ciclo de toma de decisiones.
Y me diréis que si las decisiones las toman un grupo o equipo, las consecuencias deberían digerirlas ese mismo grupo o equipo, pero esto en mi experiencia nunca es así.
Si la responsabilidad de la toma de decisiones se sitúa en un nodo del árbol de toma de decisiones, las consecuencias deberían digerirlas en ese mismo nodo.
Tampoco es difícil de predecir este comportamiento, no pasa nada, somos humanos al fin y al cabo, el problema es que, nadie tiene la responsabilidad porque el interés por el post mortem, la discusión para aprender del error, la humildad del que se equivocó, no suele ser ahora tan efervescente como cuando lo era por ponerse una medalla en el pecho.
Tendemos a intentar diluir lo malo mirando a otro lado, a meterlo debajo de la alfombra, en realidad, tendemos a ver un
error como un fracaso, como algo sin valor de lo que no se puede aprender.
Me resulta curioso porque en esta profesión del desarrollo de software todo acaba registrado, el código, los commits, la arquitectura, el diseño, los cambios, las prioridades, todo tiene su histórico, todo tiene su porqué, o debería. Creo que sería relativamente sencillo el monitorizar y medir las decisiones y sus consecuencias, configurar diferentes pesos a partir de las conclusiones de estas analíticas en los diferentes equipos, colocar por fin el ownership donde siempre debió estar, a milímetros del seniority, pero ya sabéis, y esto no lo decía Schrödinger, a veces lo mas sencillo puede ser lo mas complicado.