Los proyectos de software necesitan una estrategia que asuma cómo vamos a revelar su fotografía a corto, medio y largo plazo. A veces es complicado entender toda la línea de tiempo a la misma resolución y se hace imprescindible el manejo del enfoque y el diafragma para ir graduando las escenas a lo largo del tiempo.
Esto, a veces llamado visión estratégica y es algo más complejo donde intervienen muchas más intenciones y más complejas como pueden ser la planificación o la gestión y dosificación de personas y recursos.
Es complicado reunir y retener todas esas skills, pero sin duda alguna, lo más complicado es que no se vean afectadas por la polución que en muchas ocasiones contamina un proyecto de software.
Identificar qué genera esta polución, nos ayudará a establecer un plan para poder reducirla (esto también es estrategia) y asi poder aplicar el engrasando en las habilidades que necesitamos engranar.
-
Falta de definición, ámbito y competencia de los roles. De un tiempo a esta parte, e influenciados por la idea de
flexibilidad y resiliencia, se ha abogado por perfiles más SUV, que puedan desempeñarse en varios ámbitos, dominios y tecnologías de una empresa. En su concepto teórico, es una premisa que resulta idónea en un estado muy concreto del ciclo de desarrollo del producto, en un contexto muy cambiante, pero desafortunadamente no funciona asi en la practica para muchos otros contextos a los que se deberá enfrenar el proyecto. -
Career path orientado a "Otras Cracias" que nada tienen que ver con la meritocracia en sí misma. Pasa a veces que las personas, cuando vemos un vacío en una organización, una grieta que rellenar y hacerlo mejoraría nuestra posición en la empresa, la ocupamos casi instintivamente. El problema viene cuando quizá nuestro relleno no sea el mejor aislante para esa grieta, la mejor opción posible, cuando nuestra ventaja simplemente fue una mejor oportunidad, un mejor manejo de la intra política empresarial, una buena marca personal o cualquier otro condicionante que nada tiene que ver con la idoneidad para el desempeño.
-
La necesidad de justificar nuestro rol o trabajo en la empresa. Haz ruido aunque no hagas nada, que parezca que estás haciendo algo. Este es uno de los mantras en los que solemos encallarnos con la idea de que así justificaremos nuestra existencia en la empresa con el menor esfuerzo posible.
-
Todo es urgente. Cuando aumenta el nivel de excitación y, ante la falta de una planificación concreta, se suele imponer la idea de que todo es urgente. Es más, se suele imponer la idea de que lo mío es lo urgente porque es lo que, directamente, me genera ansiedad.
-
Procesos con redundancias cíclicas. Los procesos y sus flujos son muy poco atendidos y valorados. Muchas veces sus interfaces están rotas, sus flujos acoplados o directamente condenados a una naturaleza cíclica, repitiéndose una y otra vez sin ninguna garantía de éxito o de resolución.
-
Si eres la solución a un problema, es muy apetecible pensar que te interesa que exista el problema. Sentirnos necesarios nos hace, consciente o inconscientemente, no empujar por la resolución del problema. Mientras exista la necesidad de trabajo en él, creemos ser cruciales. Todas las empresas estaban ahí antes de nosotros, no somos esenciales para ella. Entenderlo es fundamental para enfocarnos en lo que de verdad importa.
Así que, una vez reducido el ruido, o simplemente habiéndonos aislado de él, solo queda poner la energía donde realmente es productiva. Es en esto en lo que interviene la estrategia que necesitamos para escudriñar el corto, el medio y el largo plazo, saber qué va a suceder en sus diferentes fases, entender cómo nos va a afectar resolverlo y estar preparado para adaptarse al cambio que va a requerir su superación.